Forandringsledelse - Jordemoderforeningen

Sideartikel: Planlæg før forandringerne overmander

Regioner og kommuner er midt i at implementere en kommunalreform. Når den er faldet på plads på det politiske og overordnede administrative niveau kommer turen til institutioner og afdelinger. Vi hører allerede rumlen om store fusioner på hospitalsområdet og dermed nedlæggelse af mindre sygehuse og sammenlægninger af afdelinger. Samtidig er regeringen ved at færdiggøre en kvalitetsreform, som vi regner med, skal implementeres i løbet af efteråret, hvorefter vi kan være sikre på, at noget nyt igen er på vej.

Vi kan konstatere, at forandringer ikke længere kommer som bølger, men som en tsunami, hvor man ikke når at opleve en pause mellem de forskellige reformer. Hvis arbejdspladsen skal overleve dette med arbejdsglæden og høj kvalitet i opgaveløsningen i behold, så er der brug for ledelse! Ledelsesopgaven består i at organisere forandringsarbejdet, så medarbejderne i rimelig ro og fred kan tage sig af den primære opgaveløsning. Det sker bedst, hvis lederen er forberedt på de aktuelle og fremtidige forandringer, så de ikke kommer bag på hende.

Den nødvendige strategi
Det kræver, at ledere sætter tid af til det overordnede strategiske arbejde. Når jeg interviewer ledere på sygehusene, så nævnes de ledende jordemødre som en gruppe ledere, der er mere optaget af de faglige spørgsmål end af de overordnede ledelsesmæssige udfordringer. Jeg har ikke undersøgt, om der er tale om et faktum eller om en myte; men hvis det er rigtigt, så har de afdelinger, hvor jordemødrene udgør en del af den fælles ledelse, en problemstilling, som det kunne være værd at arbejde med. Det kan nemlig i dag dokumenteres, at strategisk ledelse i forandrings- og reformtider giver bedre resultater i form af bedre kvalitet, øget produktivitet, faldende sygefravær og mere positive tilfredshedsmålinger fra både medarbejdere og brugere.

Strategisk ledelse består kort sagt i at organisere fusions- og forandringsprocesser frem for at håndtere problemerne efterhånden, som de opstår.

Overblik i kaos
Når forandringer er blevet en del af dagligdagen, kan man som leder have fordel af at opbygge et mentalt beredskab. Man skal kunne tåle at være på vej, enten som en nomade, hvor det er bevægelsen eller forandringen, der er det stabil. Eller for at bruge et billede, som flere måske kan identificere sig med: transithallen i en lufthavn. Transitten er kendetegnet ved usikkerhed og ved manglende overblik. Den er samtidig kendetegnet ved et behov for netop at kunne se alle de mulige udveje, og for at kunne finde frem til den rigtige. De kompetencer, der er nødvendige i den situation, er evnen til at rumme usikkerhed, dvs. evnen til kunne trække vejret og agere uden altid at kunne danne sig overblik og have kontrol.

Lederne skal medvirke til at organisationens transitkompetencer udvikles. Kompetencerne består i evnen til at finde nye veje og nye orienteringspunkter, der kan give mening til andre måder at løse opgaverne på. Og en parathed til at bevæge sig, når der er udkald. I transithallen trækker man på erfaringer fra tidligere rejser. I organisatoriske forandringsprocesser trækker man på erfaringer fra andre udviklingsforløb og overgangsfaser. De kan være fra arbejdslivet, såvel som fra privatlivet. Da store sygehussammenlægninger skulle gennemføres i det tidligere Århus Amt var det tydeligt, at de medarbejdere, der allerede havde været gennem andre sygehussammenlægninger, kunne bidrage med værdifuld viden. Deres arbejdskarrierer havde givet dem mulighed for at oparbejde kompetencer, der lettede deres tid i transit. De kompetencer gjorde dem til nøglepersoner i det kollegiale fællesskab, såvel som i stand til at videregive gode råd til sygehusledelsen om processer og procedurer, der kunne sikre en forsvarlig afvikling af afdelinger og opbygningen af det nye.

Eksemplet viser, at det at kunne genfinde tidligere erfaringer, gør det nemmere at rumme usikkerheden. Et led i ledelsesberedskabet er derfor at søge at give forandringsprocesserne et genkendeligt ansigt. Det kunne bl.a. være at rette blikket mod tidligere overgangsfaser i organisationen og erindre om løsninger og overlevelse.

Ledelsesberedskabet er samtidig en nødvendig åbenhed overfor og en anerkendelse af, at der blandt medarbejderne allerede er transitkompetencer til stede, som hele arbejdspladsen kan benytte sig af.

Er du personligt afklaret?
Det er vigtigt at undersøge, om du personligt er afklaret med din nye lederrolle?

Har du overblik over, hvad dit nye lederjob indebærer i forhold til dit tidligere?
Er der noget, du skal aflære? Nye kompetencer du skal tilegne dig?
Er du bevidst om, og anerkender du dine egne reaktionsmønstre i forbindelse med krævende forandringer og overgangsfaser?
Hvordan vil du møde dine medarbejderes forventninger til ledelse, som med stor sandsynlighed vil være præget af tidligere erfaringer med ledere og ledelsesstil?
Er du forberedt på kritik af og ros for den måde du leder på?

Sideartikel: Planlæg før forandringen overmander

Skal man stå i spidsen for en forandringsproces, eksempelvis en fusion, vil jeg anbefale, at man udarbejder en konkret plan, som man bør lave inden forandringen overmander arbejdspladsen.

Jeg præsenterer i det følgende en sådan plan. Den tager sit udgangspunkt i det øjeblik, de nyvalgte ledere står parat til at løfte den udfordrende opgave, det er, at bygge de nye afdelinger op. Der skal både bygges ovenpå tidligere organisationer og kulturer og også på helt ny grund. Opgaven er kompleks og stiller krav til både erfaring, dristighed og nytænkning, når den skal løses optimalt.

Formuler visionen
Det væsentligste er at overveje, hvordan du bliver parat til start. Først og fremmest skal du udarbejde den nødvendige vision for, hvordan det nye skal blive bedre end det hidtidige, og for hvordan du vil leve op til de politiske forventninger til forandringen.

Visionen skal følges op af en strategi, der kan lede frem til, at visionen realiseres. Hvis visionen er at få succes, så er der mange ting, der skal forberedes og det kan betale sig at splitte visionen op i en lang række delmål.

Ikke alt kan styres
Du bør indstille dig på, at forandringsprocesser ikke har et slutpunkt og anerkende, at der i komplekse forandringsprocesser altid begås fejl. Ikke alt kan styres og kontrolleres, så du kan lige så godt opgive at forsøge. Forsøg i stedet at tænke strategisk og fremadrettet, så du mentalt forbereder dig på de uforudsete situationer, der kan opstå.

Ledelse
Hvis afdelingerne skal lykkes med at løse opgaverne under de nye vilkår, vil der skulle ansættes ledere, der ser ledelse som deres fornemste opgave og som ikke påtager sig ledelsesopgaverne som en nebengeschæft til arbejdet som eksempelvis kliniker eller fremmeste fagperson.

De nyetablerede ledergrupper eller -team kommer ikke til at fungere optimalt af sig selv. Der skal bruges ressourcer på at forene lederne i nye og anderledes måder at agere ledelse på. Der er rutiner, der skal aflæres, og nye færdigheder skal tilegnes. Det tager tid, men det kan ikke betale sig at springe over her. Hvis ikke ledelsen fungerer, går det ud over kvaliteten og effektiviteten i opgaveløsningen i resten af organisationen.

Sæt opgaven i fokus
Den bedste måde at komme i gang på er at klargøre, hvilke opgaver din organisation skal løse. Herunder er det en god ide at undersøge på hvilken måde, opgaveløsningen ændrer sig under de nye krav og betingelser og anerkende, at netop en opbygnings- og udviklingsfase kan være et frugtbart tidspunkt til at udvikle og afprøve nye måder at løse opgaverne på.

Processen frem mod målet
Det er effektivt at tegne forskellige scenarier for, hvordan fremtiden vil kunne forme sig og forestille sig, hvad der vil kunne ske eksternt og internt og planlægge de forskellige faser i en opbygningsproces. Hvis du på forhånd har forestillet dig de kritiske punkter, de modsatrettede bevægelser og dilemmaerne, så er du forberedt, hvis eller når de opstår. Det kan være en stor hjælp at udarbejde risikovurderinger undervejs og opstille succeskriterier for de enkelte faser.

Lige så vigtigt er det at overveje, hvorledes utilsigtede hændelser kan gøres synlige og bruges som udgangspunkt for nytænkning og innovation. På samme måde bør du bevare en forventning om, at noget uforudsigeligt kan overrumple dig på trods af alle dine planer og grundige overvejelser. Planen må derfor ikke være mere fast, end at du er i stand til at stikke kursen om, hvis der bliver behov for det.

Organisationen skal etableres
Etableringen indebærer, at der skal gøres mange overvejelser og tegnes mange streger. Det kan være fristende at harmonisere de eksisterende servicetilbud eller tegne den nye organisation som den bløde mellemvare af de tidligere design. Derved forspilder man chancen for at gentænke tingene fra start. Måske skulle I tillade jer at drømme om, hvordan opgaven ideelt set kan løses uden skelen til den hidtidige praksis.

Nye vilkår skal indtænkes
Innovation, markedsgørelse og faglig bæredygtighed er nogle af nøglebegreberne i reformen. Monopoltiden er på mange områder forbi, og på en lang række områder vil de offentlige virksomheder blive udfordret. Hvis ikke I er bedst og billigst, står andre klar til at tage over. Ressourcerne vil følge brugerne, der vil vælge en anden leverandør, hvis ikke de er tilfredse med tilbuddene.

Det er ikke altid den fagprofessionelle, der har ret. Brugerens viden skal også inddrages, og der skal gøres plads til både den bruger- og medarbejderdrevne innovation.

Hvad betyder de nye vilkår for din organisation?
Hvad betyder vilkårene for opgaveløsningen og for din måde at udøve ledelse på?
Hvordan vil du tilskynde til innovation?
Hvordan vil du indarbejde de nye økonomiske vilkår i din ledelsesadfærd?

Sammenhængskraft skal skabes
Vores erfaring er, at fusionen af kultur, tænkemåder og adfærd kommer af sig selv, hvis man fokuserer på opgaverne og overvejer følgende spørgsmål:

Hvilke forskellige kræfter vil kunne skabe sammenhæng i den nye organisation?
Hvad er visionen? Hvordan vil du skabe følgeskab til den? • Hvornår skal virksomhedsgrundlaget være på plads?
Hvordan kan du sikre, at opgaveløsningen bliver et fælles projekt for organisationen?
Har du overvejet, hvordan du kan sikre den kontinuerlige anerkendelse af medarbejdernes faglighed og arbejdsindsats?
Hvordan kan der skabes grobund for en medarbejderkultur, hvor der er plads til og respekt for andres forskellighed, så forskellighederne bliver konstruktive for sammenhængskraften?
Hvordan kan du udnytte synergien mellem de tidligere kulturer og undgå, at der dannes modkulturer, som stiller sig i vejen for den fælles opgavelæsning?

Hjælpesystem
Det at etablere en ny organisation og sikre, at den bliver en succes, er en omfattende og kompleks opgave. Og det er ikke sikkert, at du klarer den alene! Derfor bør du uddanne dig, lade dig inspirere af den aktuelle viden indenfor fusions- og forandringsledelse og ikke mindst sikre dig din egen personlige sparringspartner. På den måde har du mulig for at komme i mål som en ’guld-firer’.

Annemette Digmann, cand.mag og ph.d. Afdelingschef ved afdeling for Innovation og Forskning, Region Midtjylland. Forfatter til en række bøger om ledelse i det offentlige blandt andre ’Fusioner i det offentlige’ af Annemette Digmann og Ditte Hughes.