• Print
  • Bookmark and Share

Mødet med konflikten

Årgang 2007, nr. 2

En af tillidsrepræsentantens roller er at være mægler i konflikter på arbejdspladsen. Derfor ville de gerne klædes bedre på til opgaven. Det blev de på et kursus, arrangeret af Jordemoderforeningen i samarbejde med Center for Konfliktløsning.

Af: Anne-Marie Kjeldset

’I må altså tale noget højere, man kan ikke høre noget hernede’.
Den kontante opfordring kom fra en af deltagerne i et gruppearbejde på Jordemoderforeningens efteruddannelse for tillidsrepræsentanter og kredsformænd. Og der blev talt lavt, i hvert fald indtil gruppens deltagere havde fået talt sig varme og fået løfte om, at de historier, de fortalte, ikke blev bragt videre i Tidsskrift for Jordemødre, og at de heller ikke på andre måder blev refereret rundt omkring på de forskellige arbejdspladser.
Den manglende lyst til at blive citeret uden for den snævre kreds hang sammen med det emne, som gruppen var sat til at undersøge. Kursets tema var konflikthåndtering og efter en generel indføring i konflikters anatomi og de fælles træk, som de — om de så udspiller sig mellem verdens supermagter eller i vagtstuen på fødegangen — altid har, blev jordemødrene i grupper sat til at fortælle om en eller flere hjemlige konflikter. Opgaven lød på, at gruppen skulle vælge en eller to konflikter og forsøge at skrælle dem ind til kernen. Uden at tidsskriftets udsendte røber for meget, kan det, vel ikke overraskende, konstateres, at flertallet af de historier, grupperne vendte tilbage i plenum med, havde jordemoderfaglige ledere som aktører.

Ærlig kommunikation
Tillidsrepræsentanterne bliver ofte involveret i konflikter på arbejdspladsen. Nogle af konflikterne kan løses udelukkende ved hjælp af jura, men det er de færreste. Langt de fleste konflikter på en arbejdsplads handler også om personlige følelser, værdier og interesser, og det kræver indsigt i andre og blødere vidensområder for at kunne hjælpe parterne til en forståelse.

Viden om kommunikation er et af grundelementerne, hvis man vil forsøge sig som mægler blandt kollegerne. Er man på en arbejdsplads, hvor tonen er bramfri og åben eller bliver spirende konflikter gemt i overdreven høflighed og måske distance? Selvom det næppe ville falde i god jord at kalde sin kollega på fødegangen for en dum kælling, så kan en kontant udmelding alligevel være nemmere at tackle end en længere periode med kulde og afvisning. Den bramfri tone skal imidlertid være spontan og ægte. Sirligt formulerede hensigtserklæringer om, at ”her har vi en kultur, hvor vi taler lige ud af posen” skal man tage sig i agt for. Hvis det bliver ved hensigten, får det den modsatte effekt og fratager ansvaret for egne handlinger. Et eksempel: En kollega fortæller på et personalemøde, at hun føler sig uden for det sociale fællesskab, hvorefter kollegerne samstemmende siger, at hun tager fejl, de kan alle lide hende. På den måde bliver flertallet fri for at tage stilling til, hvordan de selv agerer, når en enkelt har vovet at blotte sig.

Mødet med konflikten
Groft sagt er der tre måder at møde konflikter på. Man kan forsøge at undvige ved at flygte, bøje af, eller glatte ud. Man kan også vælge et direkte angreb som svar på tiltale — under denne kategori hører sarkasmen. Og endelig så kan man møde konflikten åbent, erkende uenigheden, undersøge årsagerne og være åben over for modpartens opfattelse af situationen. Mennesker, der altid og udelukkende møder konflikter med åbenhed, vil ikke overleve i den virkelige verden. Langt de fleste benytter sig da også af en blanding af de tre adfærdsformer. Der hvor den røde lampe skal blinke er, når den undvigende eller aggressive form danner et tilbagevendende mønster hos enkelte kolleger eller i hele gruppen.

Vores sprog, både kropsligt og mundtligt, fortæller, hvordan vi møder konflikter. Sidder vi med siden til den vi taler med og undlader at kigge hende i øjnene, så signalerer vi en optrapning af en begyndende konflikt. Hvis man samtidig forsøger at gætte sig til, hvad modparten mener, i stedet for at spørge hende, samtidig med at man afbryder, stiller ledende spørgsmål og går direkte efter personen mere end efter sagen, så er man godt på vej op af konflikttrappen. Jo højere man kommer op af den, jo mere marginaliserer man grupper væk fra fællesskabet og uddeler skyld til enkeltindivider (se fig. 1). Måske tillægger man den anden hensigter, som vedkommende slet ikke har.. I det afspændende sprog stiller man åbne spørgsmål, lader modparten tale ud og tale for sig selv, så vedkommende ikke tillægges motiver eller holdninger, hun ikke har.

Når man bliver bevidst om det optrappende og det afspændende sprog, har man bedre mulighed for at vælge, hvilken vej man vil.

Konfliktens lag
Konflikter har ofte et konkret udtryk (”vi kan aldrig få vagtskemaet til at gå op”), men der er ofte flere lag i uenigheden. Det drejer sig om følelser fx af manglende anerkendelse, magtkampe og intriger, der kan gøre det svært at finde ind til problemets kerne. Men der findes metoder, der gør det nemmere at analysere konflikter for dermed at finde tyngdepunktet i dem. Center for konfliktforskning, der stod for undervisningen af tillidsrepræsentanter ser fire dimensioner i en konflikt:

  •  Den instrumentelle konflikt, der er en ren konflikt, endnu ikke forurenet af negative følelser og personlige stridigheder. Det handler om at få løst problemet og komme videre.
  • Interessekonflikten, hvor parterne skal fordele (sparsomme) ressourcer, og hvor man er nødt til at forhandle for at nå en aftale.
  • Værdikonflikten, hvor personlige præferencer som etik, religiøs og politisk overbevisning spiller en rolle. Her handler det om en åben kommunikation for at nå en gensidig forståelse.
  • Den personlige konflikt, der inddrager begreber som selvværd, identitet og loyalitet. Også her kræver en løsning åben kommunikation for at nå en gensidig forståelse.

I det virkelige liv er de forskellige typer af konflikter filtret sammen, så det kan være svært at skille ingredienserne ad. Når to kolleger slås om et kontorlokale, kan det umiddelbart se ud til at være en instrumentel konflikt. Men samtidig er det måske en interessekonflikt og en kamp om magt og anerkendelse. Men på trods af sammenblandingen giver det mening at forsøge at rede trådene ud, lyder det fra Center for Konfliktløsning. Der vil altid være et tyngdepunkt i en konflikt, hvor det er nyttigt at udredningen starter.

Forebyggelse af konflikter
Lav aftaler i fredstid, lød det klare budskab fra Bjarne Vestergaard, der ledte jordemødrenes tillidsrepræsentanter gennem to dages oplæg, øvelser og diskussioner om konflikter på godt og ondt. Et konfliktkodeks, defineret og nedskrevet i enighed på arbejdspladsen, er én måde at forebygge, at konflikter går hen og bliver skadelige for den enkelte medarbejder eller for hele afdelingen. Der er en række betingelser, der skal være opfyldt for at kodekset virker efter hensigten: Ledelsen skal være med på ideen. Både arbejdsgiver og arbejdstager skal være indstillet på at det tager tid at lave det, og at det skal foregå som en inddragende demokratisk proces — ellers får deltagerne ikke ejerskab til det. Og den enkelte skal forpligte sig til at følge det.

Indholdet i et kodeks kan variere efter arbejdsstedets størrelse og art, men kan pålægge medarbejderne til at identificere og udrede egne konflikter. Hvis det ikke sker, kan kodekset pålægge kollegerne at påtale konflikten/problemet, for eksempel inden for en periode på tre uger. Hvis den individuelle konfliktløsning ikke hjælper, kan det være ledelsens pligt at være med til at rede trådene ud.

Målet med et konfliktkodeks er ikke at udrydde konflikterne, men at lære at dreje dem fremadrettet. Et struktureret værn mod konflikters ødelæggende virkning kan også være med til at modvirke en brokke-kultur, hvor man ikke forholder sig til fakta, men til rygter og myter.

Kilde: ”Kunsten at løse konflikter. Redskaber og overvejelser”. Center for konfliktløsning, 2000. Findes på www.konfliktloesning.dk